Companies@UA: База компаний Украины

Двадцать первого июля клиентов крупнейшей украинской обув­ной сети «Интертоп» ждал неприятный сюрприз – их дисконтные карточки стали недействительны. Получить скидочную карту «Интертопа» было непросто – чтобы претендовать на 5% экономии, нужно было в течение двух лет купить обуви на 5000 гривен. Максимальная скидка в 15% доставалась тем, кто тратил 50 000. Эта программа существовала 14 лет, за это время карточки появились более чем у 100 000 клиентов. «Мы покупали обувь в «Интертопе» из-за того, что у нас была возможность получить большую скидку», – замечает киевлянка Надежда Иванченко.

Ритейлер не побоялся заменить простые и проверенные скидки на довольно запутанную, на первый взгляд, бонусную программу. Теперь покупатели должны накапливать на карте виртуальные баллы, скидку по которым можно получить только во время следующей покупки. Но не ранее чем через две недели и не позднее чем через шесть месяцев после предыдущей. При этом новая бонусная программа менее выгодна для клиентов, с ее помощью можно сэкономить максимум 5%.

Зачем маркетологи «Интертопа» пошли на такой рискованный шаг? У компании были веские основания отказаться от дисконтной программы. Во‑первых, она оказалась очень дорогой для «Интертопа». Скидочные карты съедали 3% выручки ритейлера. Для сравнения: на все остальные маркетинговые активности «Интертоп» тратил в два раза меньше. Во‑вторых, в отечественном ритейле уже накопилась масса примеров, когда компании успешно меняли старые добрые скидки на заумные бонусы и не только не теряли клиентов, но и увеличивали продажи. Неужели покупатели разучились считать деньги?

Два года назад первыми среди непродуктовых ритейлеров удачно отказались от скидочных карточек сети бытовой химии и косметики Watsons и электроники Comfy. Позже к ним присоединились такие крупные игроки, как сети бытовой техники «Технополис» и «Фокстрот», продавец одежды Marks & Spencer, «Аптека Доброго Дня» и еще с десяток компаний поменьше. Используя их пример, можно вывести несколько правил, как без ущерба для продаж забрать у клиентов скидки.

Основная задача – убедить покупателей, что бонусная программа не менее выгодна, чем дисконтная, даже если это не так. Это неплохо получилось у Comfy. Ритейлер провел замену дисконтных карт, дающих 3–7% скидки, на бонусную программу, по условиям которой клиент мог получить баллы, эквивалентные максимум 3% от стоимости покупки. Парадоксальная идея маркетологов Comfy состояла в том, чтобы покупатели сами охотно отказывались от дисконта в пользу менее выгодных бонусов. Ритейлер начал с того, что предложил всем клиентам обменять их скидку на бонусы, дающие вдвое большую выгоду. Например, клиент, у которого была 5%‑я скидка, пришел покупать телевизор за 4000 гривен. Если он соглашался поменять дисконтную карточку на бонусную, магазин сразу же начислял ему баллы на 400 гривен. «Двойные бонусы стали главным стимулом для клиентов перейти на новую программу», – отмечает директор по маркетингу сети Comfy Наталья Кошевая. По ее словам, темпы обмена карточек превысили прогнозные: за два месяца, пока шла акция, почти 200000 клиентов добровольно отказались от скидок.

Чтобы приукрасить выгоду бонусов, ритейлеры нередко используют маркетинговые хитрости. Популярный метод – обмен карточки со скидкой в несколько процентов на бонусную карту с тысячами, а то и десятками тысяч баллов. «Когда человеку говорят: «Получи 30 000 бонусов», он решает: «Отлично!» – и не задумывается, что 1000 баллов – это всего лишь гривна, – объясняет директор маркетингового агентства Impacto Наталья Резник. – Большинство потребителей обычно не вчитываются и не считают реальный экономический эффект». К примеру, «Технополис» дарил каждому клиенту, меняющему скидочную карту, 5000 бонусов, которые позволяли сэкономить всего 50 гривен.

Второй важный прием, используемый ритейлерами, – заменить экономическую выгоду эмоциональной ценностью. «Покупатель может обидеться, когда у него забирают мгновенную экономию, пусть и частично компенсируя ее отложенной выгодой», – считает Дмитрий Белоус, исполнительный директор по развитию российского агентства «Июль», специализирующегося на программах лояльности. Чтобы этого не произошло, ритейлеры стараются создать у покупателя ощущение, что участие в бонусной программе делает его любимым и уникальным клиентом. В Comfy новую систему завернули в красивую упаковку, назвав бонусную программу «Клуб Sуперпокупателей». «В основе стратегии лежал посыл, что вы сейчас попадете в клуб избранных, – объясняет Белоус, разрабатывавший программу лояльности для Comfy. – Это добавляло эмоциональной ценности».

Впрочем, только красивого названия мало. Нужно предложить владельцам бонусных карточек какую‑то уникальную услугу. Например, когда Comfy открывает новый магазин, он предоставляет в первый день большие скидки, что вызывает ажиотаж и большие очереди. «Sуперпокупатели» имели возможность сделать покупки за день до официального открытия. Также для владельцев бонусных карточек регулярно проводятся распродажи, недоступные другим клиентам.

«Покупателям, которые участвуют в бонусных программах, не должно стать скучно, – убежден маркетинг‑директор Watsons Игорь Дидок. – Большинство программ лояльности не справляются со своей задачей привлекать клиентов именно потому, что там ничего не происходит».

Членам клуба Watsons некогда скучать, многие из них два раза в месяц тестируют бесплатные товары. А зимой этого года члены клуба выбирали лучшие бренды. В итоге проголосовали 60 000 человек. Лучшими брендами стали L’Oréal, Persil, Lacalut. Усилия маркетологов Watsons не прошли даром: средний чек участника бонусной программы на 40% больше, чем у обычного покупателя. Сейчас уже у 2 млн украинцев есть бонусные карты Watsons, члены клуба обеспечивают 70% оборота сети. В дисконтной программе участвовал 1 млн человек, которые совершали около 80% всех покупок.

Все усилия и самые креативные акции ничего не дадут, если покупатель о них не узнает. «Если клиенту говорят о бонусной программе, когда его дисконтная карта уже недействительна, – новшество ему точно не понравится», – подчеркивает Белоус. Поэтому обычно ритейлеры растягивают переход от скидок к бонусам на период от четырех месяцев до полугода. Когда в Watsons заменяли дисконтную программу бонусной, компания провела рекламную кампанию на радио и ТВ, увеличила количество сотрудников call‑центра, ежедневно до 22:00 отвечавших на все вопросы о новой программе.

Comfy доносил информацию через консультантов и кассиров в своих магазинах. «Персонал – это самый естественный канал коммуникации», – отмечает Кошевая. В торговом зале разместили стенды с брошюрами, в которых доступным языком и с помощью иллюстраций рассказывалось о новой программе. «Мы долго работали над простотой и понятностью сообщения, это очень важный момент перехода», – вспоминает она.

Максимальная простота – это фишка всей программы лояльности Comfy. «Покупаешь товар, и на сумму, равную 1 или 3% его стоимости, получаешь бонусы. Один бонус равен одной гривне, точка», – рассказывает Кошевая. «Когда программа запутана, у человека возникает ощущение, что это сделано специально, чтобы утаить истинный процент вознаграждения», – убеждена директор агентства CRM‑технологий Havas Discovery Ирина Чубукова.

«Интертоп» неплохо изучил опыт коллег. Переход длился более полугода, все клиенты получили несколько писем и СМС, в которых сообщалось о новшестве. Компания стимулировала покупателей отказываться от дисконтных карт щедрыми подарками: каждый клиент получил бонусы в размере 5% от покупок за прошлый год. Продавцы сети прошли несколько тренингов, где их учили правильно «продавать» новую программу, плюс они получали премии за каждого клиента, перешедшего с их помощью на бонусы. «55% держателей дисконтных карт их поменяли, к тому же мы выдали 145 000 бонусных карт новым клиентам, – рассказывает директор по маркетингу «Интертопа» Валерия Толочина. – Все идет по плану». Привязанность к бренду у большинства покупателей оказалась сильнее, чем любовь к скидкам.

Екатерина Шаповал