Companies@UA: База компаний Украины

№ 18 за 2007 год.
Дата выхода: 14 мая 2007 г.
Автор: ВЛАДИМИР МАРЧАК, ДАРИЯ ИСАКОВА

Продажа Шосткинского гормолокомбината: инвесторы зарабатывают на интересе иностранцев к пищевой отрясли. 

Думаете, сейчас в Украине выгодно продавать только отечественные банки или недвижимость? Возможно, но вряд ли вам удастся на этом получить 470% годовых. Именно столько на продаже Шосткинского молокомбината заработала управляющая компания Horizon Capital, в ведении которой находятся два фонда прямых инвестиций. Удачная продажа одного из лидеров производства твердых сыров в Украине показывает потенциал роста стоимости украинских компаний даже в такой, казалось бы, освоенной инвесторами отрасли, как пищевая. Для инвесторов из фондов прямых инвестиций купить акции компании по одной цене, а продать в несколько раз дороже, в этом и заключается их бизнес. Сделки, подобные продаже «Шостки», позволяют получить фонду среднюю доходность минимум в 30% годовых. Но в отличие от фондовых спекулянтов, работа инвестора из фонда куда сложнее – компании и отрасли, куда они инвестируют, малоизвестны, их акций нет на бирже, а львиную долю времени и усилий отнимает процесс организации сделок и затем управления предприятием. В случае с «Шосткой» процесс подготовки к инвестированию занял несколько месяцев, вспоминает Оксана Страшна, вице-президент компании Horizon Capital, которая руководила этим проектом. Тогда, в 2004 году, портфель Western NIS Enterprise Fund (предшественника Horizon Capital) уже включал несколько инвестиций в пищевой сектор – кондитерская компания «АВК», производитель мороженного «Троянда» и Vitanta, производитель пива и безалкогольных напитков в Молдове. В поисках интересной идеи внимание менеджеров фонда привлекла молочная отрасль, а именно производство твердых сыров. «Производство сыров, как один из секторов молочной промышленности, привлекло наше внимание в начале 2004 года. На фоне бурного роста производства (в ответ на растущий спрос), отрасль отличалась высокой фрагментированностью, в ней не было предприятия-лидера», – рассказывает Оксана Страшна. Понятно, что рано или поздно здесь должна была начаться такая же концентрация, как и в других секторах молочной отрасли – тогда в Украине как раз прошла волна покупок молокозаводов. Производители твердого сыра хотя и имели рентабельность, превышающую достижения многих коллег по молочному цеху, но все же пока отставали от них. Простые производители молочной продукции уже вовсю скупали заводы и работали над созданием брендов и системой продажи продукции, тогда как твердые сыры продавались «по старинке» под собственными названиями без упоминания производителя. Достаточно сказать, что основными собственниками сырзаводов оставались украинцы, тогда как молокозаводами уже владели российские («Вимм Билль Данн» и «Планета Менеджмент») и французские (Lactalis) компании.  

В поисках партнеров менеджеры  

Horizon Capital предпочли традиционные методы – встречи с собственниками и менеджерами предприятий, и, как они сами говорят, «полевые исследования», то есть наблюдения в учреждениях торговли за тем, чьи сыры предпочитают покупатели и торговые компании. В результате выбор пал на Шосткинский гормолкомбинат. «Это предприятие уже было достаточно успешным производителем молочной продукции, известным на своих рынках сбыта как раз своей линейкой твердых сыров под «виртуальным» на тот момент брендом «Шостка». Оно (предприятие) динамично развивалось, менеджмент постоянно вкладывал ресурсы в новые технологии, и поэтому предприятие шло на полшага или шаг впереди конкурентов.  Предприятием руководила амбициозная и опытная команда менджеров-производственников во главе с необычайно энергичным и нацеленным на успех и развитие директором.  У компании был высокий авторитет и признание среди конкурентов, дистрибьюторов и поставщиков сырья», – вспоминает Оксана Страшна. Команда Horizon Capital была не единственной увидевшей потенциал роста в производстве твердых сыров. Начали развивать ранее скупленные сырзаводы сразу несколько крупных игроков – «Клуб сыра», «Милкиленд», КОМО, которые принадлежали украинским бизнесменам, вкладывавшим в них деньги, заработанные на торговле электроникой или нефтепродуктами. Моментально возник дефицит кадров, начиная с управленцев и заканчивая технологами, которые смогли бы разобраться и работать на новом оборудовании, устанавливаемом на заводах. Оксана Страшна рассказывает, что они как финансовые инвесторы прекрасно понимали ценность команды управленцев, которые после продажи завода могли уйти из бизнеса: «Первое, что бросилось в глаза, когда мы первый раз посетили завод, это то, как трепетно люди относились к своему предприятию.  Было видно, что менеджмент постоянно вкладывал деньги в техническую модернизацию, много внимания уделял качеству продукции, разработке новинок.  Поэтому в ходе покупки предприятия одним из главных вопросов к обсуждению был вопрос о сохранении команды управленцев». Была у сделки и другая сторона, о которой мало кто знает – вхождение крупного фонда с «американскими корнями» помогло менеджменту избежать силового поглощения во времена руководства Сумщиной Владимира Щербаня. «У нас было очень сложное положение, когда губернатором нашего края был Щербань. Областные власти не разрешали на Шостку сдавать молоко, потому что хотели забрать завод, просто за бесценок забрать. Это было огромное давление. И когда мы не согласились продать свои акции, у нас забрали молоко. Каждый день были необоснованные проверки, каждый день терроризировали наш менеджмент. Мы увидели, что предприятие погибает. И тогда руку помощи нам подал американский фонд», – вспоминает директор Шосткинского гормолкомбината Лариса Рудакова. Как и всегда, в подобных случаях критическими являются сто дней после покупки предприятия. Неудивительно, что программа фонда на сто дней и год была готова еще до окончательного оформления сделки. С технологической точки зрения завод был более чем в удовлетворительном состоянии. Основные усилия старая и новая команды менеджеров направили на построение системы обеспечения предприятия сырьем. Качественное молоко – главный ресурс, твердый сыр, в отличие от сырка «Дружба», нельзя сделать из сухого или низкокачественного молока. Более того, в этом бизнесе как нигде играет роль расстояние – считается, что «ареал» обеспечения завода молоком не должен превышать 300 километров, чем дальше везешь молоко, тем больше потери и транспортные издержки. Плачевное состояние сельского хозяйства заставляет производителей самим напрямую инвестировать в сырье, в частности в транспорт и хранение, проводить тренинги для животноводов. Второе направление – реформирование продаж и маркетинга, запуск и укрепление бренда «Шостка», как позже оказалось, стало решающим для стратегии предприятия. В момент покупки завода фондом основным рынком сбыта твердых сыров оставалась Россия. «Десять лет назад к нам приезжали производители, в том числе из России, и у нас учились. Мы первыми вышли на рынок РФ и были той лошадкой, которая выводила на него украинские компании. Когда в портфеле какой-нибудь российской компании-дистрибьютора была «Шостка», они брали и портфели других компаний. Так мы вывели «Гадяч» и «Клуб сыра», – рассказывает Лариса Рудакова. Но уже тогда руководство понимало, что хотя за границей и меньше конкуренция, будущее предприятия заключается именно в успехе в Украине. Доля экспорта в Россию постепенно сократилась с 70 до 50%, шосткинский сыр продавался уже не только в своем регионе, но и в Киеве и Одессе – одних из наиболее привлекательных регионов. Была запущена собственная торговая марка «Білі береги». С приходом нового инвестора этот процесс только активизировался. «Построение системы продаж и дистрибьюции началось с привлечения опытных специалистов в области продаж.  Отдел продаж начинался с нескольких человек.  Сейчас в отделе продаж и маркетинга работает почти сорок человек, – вспоминает Оксана Страшна. – Запрет России на ввоз твердых сыров привел к тому, что компания должна была срочно перестроиться за несколько месяцев.  Если раньше мы думали, что у нас в запасе есть еще год-два для построения продаж в Украине, то в феврале прошлого года у компании не осталось выбора.  Компания просто значительно ускорила выполнение уже запланированных шагов – были ускорены темпы приема на работу и расширения отдела продаж, компания активно расширяла географию новых продаж в Украине и усилила присутствие в уже освоенных регионах, активно велась работа и с альтернативными экспортными рынками, такими как, например, Казахстан и Молдова». В результате, как рассказывают в компании, им удалось увеличить объем продаж в Украине на 70%, почти полностью переориентировав свои экспортные поставки на внутренний рынок. Полагаясь на операционный профессионализм менеджмента в ежедневном управлении предприятием, инвестор принимал участие в стратегическом управлении предприятием через свое присутствие в Наблюдательном Совете компании.  Вначале режим работы управленцев и представителей инвесторов был очень напряженным – первые полгода после инвестиции (и опять во время первых месяцев после введения Россией запрета) они встречались раз в месяц, потом же в обычном рабочем режиме Наблюдательный Совет собирался раз в квартал. «Надо отметить, что на момент, когда мы стали мажоритарным акционером предприятия и стали принимать участие в корпоративном управлении, компания уже была достаточно успешной, и руководство, в общем, уже определило для себя стратегические направления развития.  Сотрудничество с нами помогло компании значительно ускорить процесс преобразований и избежать некоторых ошибок.  Horizon Capital стал настоящим катализатором построения и закрепления конкурентных преимуществ предприятия, и в результате значительно ускорил увеличение стоимости акционерного капитала для себя и для других акционеров», – утверждает Оксана Страшна.Кризис с экспортом в Россию не снизил, а только повысил привлекательность отрасли для инвесторов. Это касается не только «стратегов» – иностранных производителей, которые так долго присматривались к украинским активам, но и непрофильных, финансовых инвесторов.  

Решение продать  

Шосткинский гормолкомбинат появилось спонтанно – всему виной покупатели, которые с середины прошлого года настойчиво выходили на фонд с разной степенью серьезности предложениями о продаже актива.  Обычно строки прямых инвестиций составляют от трех до пяти лет, но здесь фонд продал предприятие спустя два года.  По словам представителя Horizon Capital, в 2007 году по плану должны были принимать стратегическое решение о развитии предприятия на будущее: путем строительства новых производственных мощностей или поглощения предприятий-конкурентов.  «Мы строили большие и значительные планы на 2007 год, но наступил момент, когда предложения стали очень конкретными и привлекательными и мы поняли, что настало время для нас как инвестора продавать предприятие», – говорит Оксана Страшна. Консультантом фонда по продаже предприятия выступала украинская инвестиционная компания-бутик Golden Gate, которая специализируется на сделках по слияниям и поглощениям. По словам председателя совета директоров инвесткомпании Анатолия Клепацкого, процесс переговоров с потенциальными покупателями занял около полугода. «Контакты с будущими покупателями начались в октябре 2006 года. Сама сделка завершилась в апреле. Что касается сделки, то очень сильно помогало то, что компания была очень чистой, прозрачной, имела международный бухгалтерский аудит и высококлассный менеджмент. Не было сложностей с тем, чтобы представить эту компанию правильно со всех позиций – финансовых, производственных, рыночных – потенциальным покупателям. То, что предприятие было лидером рынка, также стало фактором, который сделал эту связь более успешной. Был организован тендерный процесс. Среди претендентов были как украинские, так и западные компании», – рассказывает посредник. В результате победила французская компания Bel S.A. Договор о продаже компании подписывался уже в начале мая. «Когда стало понятно, что компания достойна покупки, мы начали работу над документами по трансакции, вели переговоры. Следует отметить, что они прошли достаточно мягко. Сделка начала готовиться в феврале, а соглашения мы писали в начале апреля. Затем мы помогли получить антимонопольное согласие, что не вызывало никаких проблем. Третьего мая сделка была закрыта», – рассказывает управляющий партнер киевского офиса юридической фирмы «Ди Эл Эй Пайпер» Маргарита Карпенко.Французы, наверное, намерены пройти такой же путь «знакомства» с заводом, как Horizon Capital два года назад. По словам Ларисы Рудаковой, разработка новой стратегии развития предприятия может занять от трех до шести месяцев. По всей видимости, инвесторы могут начать производство плавленого сыра и попробуют вернуться на российский рынок. Директор завода до сих пор с обидой говорит о решении российских властей: «Мы первыми были в России и не понимаем, почему Шостку оттуда убрали. Я считаю, и сказала об этом на совещании с российскими специалистами, что сильного конкурента ни с какого рынка не убирают. На него равняются, на него смотрят. Шостка – один из сильнейших конкурентов на российском рынке, и там это признавали. Все их предприятия равнялись на нас. Тем не менее, слабых туда пустили. Тут какая-то интрига, которую лично я не могу понять».